Actualités RH et Management

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    27/03/2017

    Le centre de formation EMCI a obtenu le label "CERTIF'OCCITANIE" pour les sites de Toulouse et Albi

    Notre centre de formation a le plaisir de vous informer de l'obtention du label « Certif Languedoc Roussillon Midi Pyrénées ».
    Ce label est inscrit sur la liste publiée par le CNEFOP et délivré par la Région Occitanie pour les partenaires de la démarche qualité.
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    10/02/2017

    LES ÉMOTIONS AU CŒUR DU LEADERSHIP

    Depuis que nous avons basculé dans le XXI siècle le monde de l’entreprise a connu de nombreux bouleversements. Ils ne sont pas seulement liés à l’arrivée des nouvelles technologies. Les mentalités, elles aussi, ont évolué. Le dirigeant est descendu de son piédestal. La prise de conscience a été brutale. Elle s’est faite sous les coups de boutoir du « harcèlement », du « burn-out », du « brown-out » et autres entreprises libérées.

    Le manager va devoir puiser de nouvelles ressources du côté de ses compétences douces (« softs skills »), de la « pleine conscience » (« mindfulness ») et des dernières découvertes liées aux neurosciences… Aux outils « durs » de la gestion du XXeme siècle, il va pouvoir aussi s’appuyer sur les « outils « doux » telles que les émotions.

    Le management du XXI siècle sera côté cœur ou ne sera pas…

    Au cœur de la relation, les émotions

    « A quoi ça sert les émotions si on les garde pour soi tout seul ? » Anna Gavalda

    Définir le concept d’émotion relève de la gageure. Depuis Aristote, les philosophes, les psychanalystes et beaucoup d’autres ont tenté de poser le cadre.

    Pour faire simple, une émotion est un sentiment associé à un ressenti. Elle est déclenchée à partir de nos schémas mentaux (filtres, projections, croyances…), et son apparition est plus ou moins incontrôlable. Un travail sur soi (thérapie, méditation, coaching…) en profondeur peut permettre d’en atténuer les effets, voire de l’utiliser à bon escient.

    portrait-1877084_960_720Pendant longtemps, les émotions n’ont pas fait bonne figure dans le management.

    En France, la faute en revient sans doute à Descartes… Pendant des siècles, il nous a laissé croire qu’un choix ne pouvait se faire qu’à travers un entendement « éclairé », en mettant de côté les émotions.

    Mais, depuis l’identification des neurones miroirs dans les années 90, on sait que l’empathie, et son cortège d’émotions, est une fonction intégrée et naturelle de l’être humain. Chacun d’entre nous a la capacité à percevoir et reconnaître les émotions d’autrui, de manière conscience et inconsciente. On peut donc considérer que les émotions représentent un « langage ». Il est émis et capté par tous. Il n’y a donc aucune raison de s’en priver pour manager et diriger.

    Ne pas reconnaître ses propres émotions c’est de toute façon être condamné à les subir…

    Créer un climat émotionnel propice au dépassement

    « On ne fera jamais une bonne publicité en mettant en avant des caractéristiques techniques, des Go, des RAM, des tableaux, des comparatifs… Il faut transmettre une émotion. » Steve Jobs 

    Un leader est un être humain, et à ce titre est sujet à émotions. Son équipe est composée d’individus, eux aussi émetteurs et récepteurs d’émotions. Deux bonnes raisons de penser que les émotions font partie de l’écologie du management et des composantes inaliénables du leadership.

    Un dirigeant peut affirmer haut et fort qu’il n’a pas peur, si ses émotions le trahissent et expriment le contraire, ses équipes auront du mal à s’engager à ses côtés. Au contraire, pour devenir crédible il doit reconnaître ses limites et les émotions qui vont avec. Il les assumera ouvertement pour les dépasser, et avoir une chance de rallier ses troupes…

    En 1998, Didier Deschamps, alors capitaine de l’équipe de France de football, s’exprimait à propos de son « patron », Aymé Jacquet :

    « Il y a toujours eu entre nous deux une relation privilégiée, une grande complicité… D’une manière générale il a toujours été à l’écoute de ses joueurs ».

    Deschamps n’évoque ni le professionnalisme, ni les compétences techniques du sélectionneur. Il évoque avant tout des caractéristiques liées au champ émotionnel…

    Le langage émotionnel s’adresse au cœur, à la profondeur de l’être humain. Il fait sens de manière instantanée. Il ne nécessite pas de grandes explications… C’est le ferment primordial de l’alliance et de la confiance qui va avec.

    Les émotions pour nourrir l’action du leader

    “Quand le leadership est joué sur la double partition de la raison et de l’émotion, il est un moteur puissant qui donne à des hommes et à des femmes l’énergie nécessaire pour dépasser les limites du possible. ” Guillaume Poitrinal

    Le leadership se définit notamment par la faculté de mobiliser à travers la capacité d’alliance du leader avec ses troupes et son pouvoir d’influence sur celles-ci. Les émotions constituent donc autant d’indicateurs à intégrer dans le tableau de bord du leader pour mesurer son alliance et son influence.

    Il existe six émotions primaires qui participent depuis toujours à notre survie. Ce sont : la colère, le dégoût, la joie, la peur, la surprise et la tristesse.

    Toutes ces nuances sont autant de signaux. Si nous prenons le soin d’observer et de reconnaître chacun d’entre eux, nous en apprendrons beaucoup sur nos rapports à l’environnement et aux autres. Nous aurons accès à des ressources supplémentaires qui deviendront du carburant pour défendre nos convictions avec intelligence et souplesse, se mettre en action et emmener les autres…

    Pour les neurosciences les émotions ne sont pas seulement des indicateurs. Elles nourrissent des capacités maîtresses :

    Créativité et intuition

    Par un alignement corps-coeur-esprit, auquel concourent les émotions, les intuitions apportent de vraies réponses. Le leader coupé de ses émotions, est donc privé d’une partie de ses ressources.

    Capacité de mémorisation

    Plus l’émotion est forte, plus la mémoire est ancrée… C’est d’ailleurs ce qui explique l’extraordinaire force des émotions négatives. Il est vital pour l’individu et son espèce de se souvenir des sources de dangers.

    Capacité de prise de décision

    Une part, plus ou moins importante, de la décision échappe totalement à toute prévision. C’est le fameux « flair ». Par ailleurs, la bonne décision, est simplement « celle que l’on est « capable d’assumer », car pleinement intégrée …

     

     Les émotions sont la potion « magique » du leader

    « Le leader doit savoir susciter les motivations et entraîner ceux qui le suivent bien plus que les diriger de manière autoritaire » Claude Levy-Leboyer

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    Se relier à ses émotions permet aussi de grandir, et peut-être, de passer de la catégorie de manager à celle de leader. En effet, la capacité de remise en cause, l’accueil de la critique, la reconnaissance de ses limites et la proximité avec ses équipes sont la marque de fabrique du leader, la classe au-dessus du manager…

    Mais au fait, quelle est l’émotion la plus utile au leader ?

    La passion peut-être… mais cela relève d’un autre article. A suivre, donc !

    Auteurs :

    Jean-Christophe Thibaud et François Debly

    [Article tiré du Blog Breakfast and Coaching]

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    06/01/2017

    Manager son Manageur

     Quel est le lien entre les mots « ménage », « manège » et « management » ?

    Les trois ont la même racine latine. Ils sont issus du mot « maisnie », lui-même dérivé de « manere » (demeurer, séjourner…). « Maisnie » a d’abord désigné la maison puis l’administration domestique en général (le fameux « ménage »…). Faire le ménage implique de passer le balai partout. C’est la même chose avec le management. « Comme on fait son lit, on se couche… », de la même manière « comme on manage, on reçoit… ». Autrement dit l’émetteur a les retours qu’il mérite.

    On n’est pas seulement « manageur » avec ses équipes, on l’est aussi avec son(ses) chef(s).

    Manager est donc avant tout une tournure d’esprit. Elle perdure quel que soit les circonstances et les interlocuteurs. Manager son manageur est donc dans l’ordre des choses… sauf parfois pour le manageur… Ainsi, lors de formations au management, il est fréquent d’entendre des réflexions telles que « je devrais vous envoyer mon chef ! » ou « vous a t-on demandé de former nos N+1 aussi ? ». Suivant la règle qui édicte qu’il est toujours plus facile de remettre en cause les autres que soi-même: le chef a souvent tort… et il fait souvent n’importe quoi en matière de management… En tout cas c’était la croyance de Kevin à l’égard de son manageur avant de débuter son coaching.

    L’arroseur arrosé

    Nouvel embauché chez NEOPLASTIC, plein de potentiel, Kevin s’attend à obtenir du temps et du soutien de la part de son manageur, Florian. Mais il découvre rapidement que son intégration ne se déroule pas comme il l’avait imaginé. Non seulement Florian ne s’implique pas dans son intégration, mais il a le sentiment qu’il lui met aussi des « bâtons dans les roues ». La confiance ne s’installe donc pas, loin de là !!! Kevin, préfère aller chercher du soutien auprès de son N+2, Robert, court-circuitant ainsi Florian, et alimentant le cercle de la défiance…

    Caroline, la DRH, perçoit les difficultés de Kevin, et décide de lui proposer un coaching de prise de poste. Elle me contacte. Lorsque je fais la connaissance de Kevin, il exprime beaucoup de mépris et de colère vis-à-vis de Florian. Il s’isole de plus en plus vis-à-vis de lui. Il n’écoute plus ses commentaires ou réserves. En bref, Florian a tort, Kevin a raison et sabote doucement mais surement sa prise de fonction…

    Nos premières séances comportent un transfert « technologique » lié aux bases de la communication. J’explique à Kevin, qu’il existe un principe fondamental essentiel dans la relation humaine: on est (au moins !!!) pour moitié responsable de ce qui se passe avec un interlocuteur en matière d’échanges. Vouloir changer l’autre est une illusion, qu’il soit votre collaborateur ou, pire, votre chef. Mais vous pouvez changer la relation en commençant par modifier votre propre comportement.

    Kevin, a donc pris conscience de sa part de responsabilité. Il a réalisé que la relation avec son manageur pouvait être à géométrie variable, en fonction de ses propres croyances et attitudes. Le manageur n’est pas la statue du Commandeur. Il n’est ni un modèle à suivre, ni un petit chef coincé dans son rôle. Comme avec vos collaborateurs vous devez prendre un peu de temps pour le comprendre, cerner ses motivations et ses besoins…

    L’effet Pygmalion

    Lors des séances qui ont suivi, j’ai raconté à Kevin l’histoire de Pygmalion. Dans la mythologie grecque, Pygmalion est un sculpteur célèbre. Mais par rejet de la conduite de certaines de ses contemporaines, il se voue au célibat et décide de se retirer. Il entreprend alors de sculpter la femme parfaite et tombe amoureux de son œuvre. Heureusement, Aphrodite, déesse de l’amour passe par là. Elle donne alors la vie à la statue pour permettre à Pygmalion de l’épouser.

    Kevin était un peu comme Pygmalion. Il reprochait à Florian de ne pas être ce manageur fantasmé et idéal qu’il attendait. « Ah, mon chef devrait être particulièrement à mon écoute… Il devrait me recevoir plus régulièrement… Il aurait dû prendre soin de me former… de me présenter à l’équipe… Vous ne croyez pas ? ». J’ai alors rappelé à Kevin, que Florian n’était pas une pierre brute ou un tas de glaise qu’il pouvait façonner à sa convenance.

    Mais Kevin a aussi pris conscience qu’il pouvait utiliser à son profit l’effet Pygmalion. En effet, on peut aider l’autre à changer en croyant en lui, en modifiant le regard porté. Si vous voyez votre chef comme un « salop » qui vous « flique », il sera certainement à la hauteur de ce rôle qui se dessine en partie dans vos yeux… Si vous décidez de le regarder comme celui en qui vous croyez, celui que vous sollicitez pour vous aider, alors son attitude changera peut-être… En tout cas c’est ce qui s’est passé pour Kevin. Il a fini par comprendre que son manageur n’était pas celui qu’il désirait…

    Peut-être êtes vous en train de vous dire que votre manageur est imperméable à tous ces « psycho-trucs » ? Alors souvenez de la phrase d’Einstein : « La folie des hommes est de croire qu’en faisant toujours la même chose, ils obtiendront un résultat différent ». Elle est valable aussi pour votre relation avec votre manageur…

    Auteurs :

    Jean-Christophe Thibaud et François Debly

    [Article tiré du Blog Breakfast and Coaching]

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    23/12/2016

    Bonnes fêtes de fin d'année 2016

    L'équipe d'EMCI vous souhaite de joyeuses fêtes de fin d'année et de la réussite pour tous vos projets 2017 !

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    13/09/2016

    Taux de satisfaction global des Bilans de compétences EMCI

    Dans le cadre de l'amélioration continue de nos pratiques, nous avons mis en place un système d'évaluation permettant de récolter l'avis des bénéficiaires à chaque fin de Bilan de compétences.

    Nous sommes fiers d'afficher aujourd'hui un taux de satisfaction de 100% avec :

    - 75 % des répondants très satisfaits

    - 21 % des répondants satisfaits

    - 4 % des répondants assez satisfaits

     

    Un grand merci aux équipes passionnés par leur métier et toujours plus à l'écoute des diverses problématiques rencontrées ! 

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    16/06/2016

    80 % des problèmes en entreprise passent par la relation

    Gaëlle Lafon, coach et formatrice management, présente l’offre Process Communication® et ses avantages.

    En quoi consiste une formation Process Communication® ?

    C’est un modèle qui se base sur l’analyse transactionnelle. Taibi Kahler est parti de cette école pour décliner les portes d’entrée, ou d’écoute. Il distingue les émotions, la pensée logique, les opinions, l’action, la réaction et l’imagination.

    L’idée de départ du psychologue était d’aider les patients à guérir plus vite en les comprenant, en analysant la prévisibilité de leurs "drivers", ces chauffeurs qui viennent de l’inconscient et conduisent à notre place en cas de stress. La méthode a commencé à se faire connaître lorsque la NASA y a eu recours pour prévoir les séquences de stress et en déduire de quoi les astronautes avaient besoin. Elle est ensuite arrivée en entreprise. En France, elle s’est développée depuis plus de quinze ans.

    Comment se déroule la formation ?

    La formation Process Communication® de base sur trois jours est composée de 5 modules : comprendre les concepts de base de la communication et les six types de personnalités ; développer une communication positive ; motiver ses interlocuteurs en comprenant leurs besoins psychologiques ; comprendre et gérer ses propres comportements de stress ; et enfin comprendre les situations de « mécommunication », incompréhension, conflits. Un module plus avancé, de deux ou trois jours supplémentaires, permet d’apprendre à communiquer encore mieux.

    Pourquoi suivre cette formation ?

     

    80 % des problèmes en entreprise passent par la relation.

    Le Process Com®  peut permettre d’y répondre. Cela peut être utile à des profils très divers, aussi bien dans le management que dans le team building ou le coaching individuel, et bien sûr en communication. Les personnes qui suivent cette formation cherchent généralement à mieux se connaître et/ou à mieux communiquer.

    Nous avons tous les 6 types de communication, qu’il faut imaginer comme des étages. Notre perception principale est au rez-de-chaussée, et lorsque nous sommes dans un état d’esprit adapté, nous pouvons prendre l’ascenseur pour nous déplacer entre les six étages. Cela nous permet de communiquer avec des personnes dont la perception principale n’est pas du tout la même que la nôtre, d’apprendre à les entendre.

    Quand nous sommes en situation de stress en revanche, nous descendons à la cave. Il est impossible de développer les différents canaux de communication quand on se sent mal. Certains ont alors tendance à attaquer, à manipuler, à se positionner en victime… Se connaître permet d’en prendre conscience et de réagir.

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    26/05/2016

    La cohésion d'équipe : bienfait d'une formation réussie

    François Debly, Coach professionnel et formateur en entreprise, revient sur les aspects principaux d'une bonne formation intra-entreprise.

    Tout le monde connait les intérêts et les limites de la formation : apport de compétences, ouverture à d'autres façons de penser, confrontation de ses méthodes avec celles des autres, et l'inévitable effet "soufflé au fromage" si on ne met rien en place immédiatement après la session...

    Aujourd'hui, je veux vous parler des effets collatéraux d'une formation "intra-entreprise", et essentiellement d'un seul, unique mais conséquent, la cohésion de l'équipe.

                Les rôles d'un manager d'équipe s'articulent autour de deux finalités interdépendantes que sont la cohésion et la cohérence :

     

    • La cohérence est le liant qui fait que tous les coéquipiers travaillent aux mêmes objectifs, et sans se marcher sur les pieds. En quelque sorte, est-ce que tout le monde rame dans le même sens ?
    • La cohésion est le liant qui permet de s'assurer que les coéquipiers travaillent dans une ambiance propice à l'efficacité. En quelque sorte, est-ce que les rameurs s'entendent bien et sont solidaires ?

     

    Pour comprendre l'articulation entre les deux, Alain Cardon, coach ICF, nous donne la métaphore d'une équipe de basket : si, en tant qu'entraineur, je travaille la cohésion, les équipiers vont se passer le ballon ou discuter autour, sans se préoccuper de marquer des paniers. Dans ce cas, non seulement l'équipe ne marquera pas de points, mais en plus, il y a fort à parier qu'au bout d'un temps assez court la zizanie va (re)venir au sein de l'équipe.

    En revanche, si je travaille avec eux l'importance de marquer des paniers, à la fois pour l'équipe et aussi pour chacun d'entre eux, l'entente arrivera d'elle-même, car tous seront conscients de devoir aplanir les conflits afin de réussir collectivement.

    La cohérence prime donc sur la cohésion, mais elle ne suffit pas. Mon parcours de coach est jalonné d'équipes ayant bien des objectifs communs, mais ne s'entendant pas.

    Un séminaire de cohésion d'équipe, un team-building, ou un coaching d'équipe sont alors très pertinents.

    Il m'est, également, souvent arrivé de donner des formations "intra-entreprise" à des équipes sujettes à conflits : formation en communication interpersonnelle, en gestion de conflits, en management...

    Le constat, fréquemment retourné par le commanditaire de la formation, est que l'équipe s'entend mieux après, que les gens se connaissent mieux, et que les conflits sont devenus inexistants, ou du moins apaisés.

    En réalité, je pense qu'une formation peut arriver à ce résultat pour trois raisons :

    • Les mises en situation, les échanges, surtout s'ils sont orchestrés par un profil de coach, permettent une meilleure compréhension mutuelle des coéquipiers.
    • Les groupes qui vivent des conflits, sont souvent animés par des séquences de communication involontairement agressives (au sens de la communication non-violente). Apprendre ensemble à mieux communiquer permet d'adoucir les échanges (et donc d'éviter les démarrages intempestifs de conflits).
    • Enfin, les formations en communication favorisent la connaissance de soi... devant les autres. L'indulgence et le partage des difficultés apparait plus rapidement ainsi.

    Et c'est bien la combinaison de ces trois facteurs qui engendre une meilleure cohésion d'équipe, car le style de communication ne suffit pas. Il doit être, en plus, sincère.

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    02/02/2016

    Manager la diversité, un réel enjeu ?

    Inévitable contrainte ou opportunité ? En quelques années, la diversité est devenue un thème récurrent dans l’univers du management. Si certains la présentent comme une source d’opportunité assurée, d’autres y voient surtout une contrainte : un cadre juridique supplémentaire, une obligation de dépense en pure perte et même, dans le contexte actuel, une boîte de Pandore…

    La diversité, a priori signe d’une société ouverte et source de potentiel, est-elle subie par nos entreprises ? Quel est son avenir au sein de l’environnement économique ?

    Pour révéler la réalité de la diversité dans l’entreprise, OPCALIA a réuni autour d’une même table des dirigeants d’entreprise, écrivains, consultants et formateurs qui en ont fait l’expérience. E.M.C.I a traduit pour vous l’essentiel d’une web-conférence pleine de (bonnes) surprises…

    Définir un concept… et un objectif !

    Tout d’abord, entendons-nous : la diversité, c’est quoi ? Le terme, adapté de l’anglais, est confus. Il renvoie, pour les salariés interrogés, à la « différence », et surtout au droit à la différence en tant que salarié. Sans traitement différent, justement.

    Pour les salariés, d’ailleurs, la différence la plus ressentie est celle liée à l’âge. Pour les entreprises, la diversité évoque d’abord et surtout la diversité culturelle. Mais encore ? Le genre, l’origine sociale ou ethnique, la religion, le handicap … La diversité dans l’entreprise répond à 20 critères – 20 critères de discrimination*, inscrits dans la loi. Et pourtant, seules 20% des personnes interrogées voient dans le management de la diversité une démarche éthique. La diversité dans l’entreprise pose pourtant bien la question de son rôle social : pour Patrick Banon, l’entreprise ne fait alors qu’assumer son rôle premier : fournir un emploi à chacun, sans considération de préjugés, justement ! La diversité, ce n’est pas « mettre » plus de femmes, de travailleurs handicapés, de minorités visibles… C’est une véritable conduite du changement de la représentation des publics, et du traitement équitable de chacun !

    A terme, les conséquences d’un management de la diversité réussi sont difficilement évaluables : les critères de diversité ne peuvent être chiffrés – cela serait considéré comme un comportement discriminatoire. Mais tous les professionnels, et notamment les dirigeants qui l’ont expérimenté, s’accordent à dire que les gains en efficacité, en productivité, l’augmentation de la créativité, de l’innovation, sont incomparables avec les réalisations d’équipes plus homogènes. L’explication est simple : un apport de points de vue variés sur une même situation génère des solutions plus variées également, plus efficientes, plus innovantes… Question d’intelligence collective – question de diversité ! Et pourtant ces mêmes acteurs s’accordent à dire que ce n’est pas la diversité même qui est rentable, c’est le fait de manager cette diversité, de façon à ce qu’elle s’exprime au mieux, qui génère une meilleure performance. En clair, se centrer sur les compétences plutôt que sur les apparences. Quelles sont alors les conditions d’un management de la diversité réussi ?

    La diversité, ça commence où ? Et avec qui ?

    Pour tous les acteurs présents, la diversité commence par la mixité. Non pas artificielle, imposée par des quotas, mais une mixité réelle, qui suppose que des métiers très féminisés ou a contrario très masculinisés, soient plus ouverts. Aujourd’hui 12 à 15% des métiers sont réellement mixtes : une gageure, donc ! Deuxième élément : que les hommes et femmes soient traités de la même façon. Patrick Banon apporte un chiffre qui nous éclaire sur ce qui reste à réaliser dans ce domaine : « au rythme où nous allons, il faudrait attendre 2095 pour l’égalité homme-femme au travail ». Un long chemin à parcourir donc, et un changement à accélérer… Fait intéressant, dans les entreprises où la parité est respectée, on constate moins de discrimination dans les autres champs de la diversité !

    Les acteurs du changement, qui sont-ils ? Les managers, bien sûr, sont les premiers visés par des formations adaptées, mais ils se sentent parfois bien seuls face à l’ampleur du sujet ! Le vrai changement doit venir des dirigeants eux-mêmes : l’exemplarité est une valeur sûre lorsqu’on évoque le management. Une véritable volonté de changement doit être portée et perçue par l’ensemble des employés. Les salariés sont d’ailleurs la première source de discrimination ! Si  7 salariés sur 10 déclarent que la lutte contre les discriminations est une priorité pour leur entreprise, ce qui semble encourageant, 6 sur 10 pensent qu’ils pourraient eux-mêmes faire l’objet de discriminations dans le cadre professionnel. On est encore loin d’un climat de confiance…

    Les actions de sensibilisation ont le mérite d’abolir certains préjugés, par la simple information – par exemple comment se définit le handicap, et la situation de travailleur handicapé. Mais cela ne suffit pas à faire de la diversité une force. Pour cela, le manager est essentiel : en manageant son équipe dans un véritable esprit de mixité et de diversité, il instaure un climat positif, propice à l’expression du potentiel individuel et collectif – et donc source de performance économique.

    Concrètement, comment fait-on ?

    Encadrer la diversité sans tomber dans le piège du préjugé, c’est possible. Tout d’abord, cela suppose que le manager connaisse les critères de discriminations définis par la loi ! Ensuite, l’idéal est d’être formé en exposant des cas concrets. Exit, donc, les formations alibi, suivies « au cas où ». On se forme lorsqu’on est en situation, face à la diversité et à ses potentiels. Et l’on passe par des étapes de questionnement concret, pour comprendre comment promouvoir la diversité comme une force et non un frein. Comment recruter, définir un système de rémunération par exemple, sur des critères objectifs (compétences, talents) et non sur des apparences ou aprioris ? On pense aussi à informer l’ensemble de ses collaborateurs, dont les stéréotypes doivent aussi être combattus ! Il faut oser poser des questions qui gênent, pour favoriser l’adhésion à une éthique globale.

    La solution : être proactif. Subir les obligations légales est non constructif, et bien loin du management éclairé que l’entreprise devrait favoriser. D’autant que c’est un enjeu d’avenir : la diversité – de toutes sortes – va augmenter dans les années à venir. Or, on l’a constaté avec les jeunes issus de quartier défavorisés, une catégorie de la population qui a eu des difficultés à intégrer le monde de l’entreprise, ils ont été nombreux à créer leur propre entreprise. C’est une leçon à méditer pour tout dirigeant, quelle que soit la dimension de son entreprise : si l’entreprise ne s’adapte pas à la diversité, les publics adapteront l’entreprise à leurs propres codes. L’entreprise qui rejette la diversité, sans lui donner une chance de s’adapter à ses codes, risque une fuite des talents, sur lesquels repose la performance.

    Les ressources ?

    En interne, les outils existent déjà : l’entretien professionnel, la GPEC doivent être utilisés, encore faut-il les exploiter réellement ! Procéder à un diagnostic de la diversité dans son entreprise est un excellent point de départ, la formation des managers, une étape incontournable. A ce sujet, l’IMS, l’AFMD, sont des ressources incontournables, mais il existe aussi une large offre littéraire à ce sujet.

    Le cabinet EMCI peut également vous aider à y voir plus clair dans la gestion de vos compétences grâce aux formations Inter ou Intra entreprises : 

    Contactez-nous pour recevoir notre offre de formation 2016 : 05.62.47.19.09 | anna.diop@emciconseil.com

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    26/10/2015

    Manager “comment” ou “pourquoi” ? Rendre du sens au métier de nos équipes.

    Entre les attentes de leurs équipes et des dirigeants, les manager sont soumis à des pressions intenses : moins de temps disponible pour prendre du recul sur leurs méthodes, des résultats au mieux en stagnation…

    Quand le « comment faire » atteint ses limites,  le « pour quoi faire ?» s’impose comme le guide d’une nouvelle réflexion sur le rôle du manager.

    Véronique Gueydon, intervenante en management pour le cabinet EMCI, nous parle de ce retour aux sources.

    Véronique, tu interviens au sein de structures très diverses : TPE, collectivités, grandes entreprises… Peux-tu nous faire un premier état des lieux du management, et surtout des managers d’aujourd’hui ?

    Aujourd’hui, les managers sont généralement bien formés : ils savent définir des objectifs, donner des directives concernant la réalisation d’une mission, contrôler via des tableaux de bords etc., il s’agit ici d’un management du « comment faire ». Mais très souvent, ils sont aussi lassés de ce poste d’encadrant, souvent ingrat, et  dépassés par les attentes de leurs collaborateurs. Le bien-être au travail tel qu’il est aujourd’hui véhiculé, même s’il a toute sa raison d’être, se résume parfois par des théories qui suppriment entièrement la hiérarchie (ex: Entreprise libérée) A ce jour, je suis convaincue qu’il ne faut pas supprimer tous les managers, ce qui pourrait au contraire générer de la souffrance au travail, mais uniquement les liens hiérarchiques qui n’ont pas lieu d’être. Simplifier l’équation, sans la réduire à néant.

    Les managers ont donc encore de l’avenir ! Comment l’envisages-tu ?

    Le travail de fond, repose sur le fait de redonner envie aux managers de manager en gardant à l’esprit l’idée de bien-être : Comment je motive mes équipes ? Comment je les amène à intégrer « pour quoi faire un travail » et non  « comment le faire » ?  Pour redonner le sens ou l’envie de travailler à ses collaborateurs, il faut travailler sur l’objectif global de l’entreprise. Peu importe le service ou le département de l’entreprise, il faut concentrer les efforts de chacun sur le cœur du travail, sur la mission première ! C’est ainsi, le manager redonne un sens au travail de ses équipes, en les mettant au cœur du dispositif qu’est l’entreprise.

    Le management du « pour quoi faire » est donc un management plus humain ?

    Tout à fait. Si on veut que l’activité fonctionne et faire augmenter le potentiel de l’entreprise, c’est par l’humain que ça passe. Chacun devrait être libre de contribuer à la performance de l’entreprise. Si chaque collaborateur connait bien les fonctions de l’entreprise et comprend le rôle qu’il y joue, il pourra participer à la vie de l’entreprise. Laisser une vraie marge de manœuvre à ses collaborateurs, plutôt que de se concentrer sur le contrôle, voilà le changement à opérer pour les managers.

    Concrètement, comment se traduit un tel changement dans la relation manager-managé?

    Dans le quotidien, par une plus grande liberté ! Il faut savoir perdre du temps pour en gagner, c’est ainsi que les membres d’une équipe deviennent plus autonomes, s’impliquent davantage, gagnent en confiance en eux, en créativité et augmentent la valeur de l’entreprise. Les relations évoluent vers plus de confiance partagée (et donc un gain de temps supplémentaire car le travail réalisé nécessitera beaucoup moins de contrôle). Par exemple, si un salarié vient à son manager avec une question précise, du type : « Comment dois-je mettre en oeuvre ce protocole ? » Plutôt que de lui répondre par une explication complète, directive, ou pire – de l’envoyer chercher une réponse ailleurs, le manager répondra: « Comment toi est-ce-que tu le ferais ? ». En privilégiant l’écoute, on permet à l’autre de s’exprimer – et n’est-ce pas pour cela qu’il a été engagé, pour mettre ses compétences au service de l’entreprise ?

    Au final, c’est un gain de temps, de productivité, et une meilleure visibilité des compétences transverses de chaque individu pour le manager. Une équipe performante se construit aussi par l’individualité : il faut donc redéfinir un cadre valorisant, dans lequel chaque salarié est libre de contribuer à la performance de l’entreprise.

    A plus grande échelle, cela induit également des changements à tous les niveaux, n’est-ce-pas ?

    Bien sûr, pour être efficace un tel changement doit être accompagné par des managers qui eux-mêmes partagent l’état d’esprit du dirigeant sur la nécessité d’une telle évolution. Mais c’est bien l’ensemble des services qui sont concernés par ce « décloisonnement » : les fonctions support peuvent accompagner les salariés sur une problématique posée en mono-projet afin d’avoir une approche transversale. Le service financier, lui, diffusera une culture des chiffres non pas pour contrôler mais pour assurer que chaque groupe de travail prenne en compte la dimension économique d’un projet ou d’une activité spécifique. La fonction RH peut accompagner la démarche en animant une réflexion sur l’évolution de la relation d’emploi. Elle doit définir et partager ce qui est attendu d’un emploi, de son évolution dans l’évolution de l’entreprise. Dans ce modèle d’organisation, les outils RH (fiches de postes, entretiens annuels, entretiens professionnels…) peuvent être très utiles, à condition de les faire évoluer en même temps que l’individu !

    Si le manager laisse une telle autonomie à ses collaborateurs, quel sera alors son rôle ? Et quelles sont les points de vigilance spécifiques ?

    Dans ce type d’organisation, on libère le manager de sa fonction de contrôle qui est devenue un poids pour tout le monde – et pour l’entreprise. Il ne faut pas oublier que lorsqu’on engage un individu, on le fait car la personne en face de nous est compétente. Sur ce postulat de départ, doit se construire une relation de confiance et d’écoute entre manager et managé. L’idée est de réorienter le manager vers de réelles fonctions managériales : connaître les membres de son équipe, les « combinaisons gagnantes » sur certains types de projets… Le manager doit entretenir un lien de réelle proximité avec ses managés. Qui peut connaître mieux que lui leurs compétences, leurs facteurs particuliers de succès ou d’échec, leurs source de motivation individuelle et collective ? Chaque salarié sait par quels moyens améliorer son travail, mais si le manager ne donne pas de motivation, il gardera ces informations pour lui. N’oublions pas que le rôle premier des managers est d’assurer la performance de son équipe ! Il est également essentiel que les managers deviennent – ou re-deviennent les piliers de l’évolution des salariés, en guidant le service RH afin de les  faire évoluer : il est le mieux placé pour déterminer les besoins en formation.

    Que répondrais-tu à ceux qui s’effraieraient d’abandonner leurs pratiques de contrôle ?

    Surtout, il ne faut pas avoir peur de créer un « laisser-aller », au contraire, manifester plus de confiance créera un retour positif, des managers comme des managés. Il est toutefois indispensable d’accompagner les managers dans la libération de leurs pratiques : comme toute pratique managériale, cette méthode a des règles qui doivent être maîtrisées. Ne pas prioriser le contrôle des tâches ne signifie pas qu’on se détourne des résultats ou qu’on ignore les manquements des salariés…  Toutefois on obtient plus en motivant ses employés qu’en les surveillant. Lorsque je parle de motivation, c’est au sens large : la plus efficace n’est pas toujours financière, au contraire ! Le salaire est  souvent « l’arbre qui cache la forêt ». L’employé se concentre bien souvent sur la seule idée du salaire parce que c’est le seul motif de sa présence dans l’entreprise. Dans ce management plus libre, la première source de motivation du salarié est la reconnaissance de son travail, et cette dernière est la clef car tous les humains ont besoin d’exister. La frustration des salariés face à leur travail est un frein plus important qu’un salaire moyen ou des avantages en baisse. Donnons-leur l’envie de travailler et  de s’améliorer !!

    Est-ce que ce management libéré est un modèle de management « idéal » ?

    Non, tous les styles de management ont leurs points positifs et leurs limites, le modèle idéal n’existe pas ! Il faut se servir de nos expériences passées et mélanger les styles de management en se focalisant sur l’humain, en s’adaptant à la culture de l’entreprise et à son vécu. Ceci sans oublier de prendre ses responsabilités lors des embauches afin d’être en capacité de faire confiance à ses collaborateurs. Même si toute personne peut présenter quelques difficultés (nous restons des êtres humains) il faut à minima qu’ils aient tous les outils en main pour réussir chaque mission et se former au besoin. Les compétences sont la clé, l’humain devraient donc toujours au centre de la réflexion managériale.

    Interview : Anna Diop -> Véronique Gueydon | Rédaction : Lorraine Windel-Bobin

    Informations et inscriptions ==> anna.diop@emciconseil.com

    Pour toute information complémentaire, contactez-nous : 05.62.47.19.09

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    22/09/2015

    La formation : d’une obligation fiscale à une obligation sociale

    Le cabinet EMCI a participé à la réunion de ce Mardi 22/09 organisée par le FAFIEC.

    Objectif : décrypter l’enjeu du changement de paradigme induit par la réforme de la formation professionnelle.

    Zoom sur l’Entretien Professionnel :

    Il remplace tous les autres Bilans obligatoires (retour congé maladie, congé maternité…) et est obligatoire à minima tous les 2 ans afin d’aborder les perspectives d’évolutions du salarié.

    N.B : Toute entreprise a jusqu’à fin Mars 2016 pour mener l’Entretien Professionnel avec tous les salariés en poste avant Avril 2015 (cf Nouvel article L. 6315-1 du Code du travail).

    Cet entretien permet en outre de mener l’Entretien Bilan obligatoire tous les 6 ans.
    Chaque salarié doit alors avoir bénéficié d’un de ces éléments :

    • - Suivi au moins 1 formation
    • - Acquis des éléments de certification ou VAE
    • - et/ou d’une progression salariale ou professionnelle


    Le cabinet EMCI, partenaire du Fafiec vous accompagne pour mener à bien l’Entretien Professionnel et ainsi éviter les sanctions légales : l’employeur devra verser des heures supplémentaires de CPF = 100 heures + chèque 3000 € à l’OPCA.

    Zoom sur le CPF :

    • - Ouvert à chaque salarié dès l’entrée sur le marché du travail.
    • - Ouvert aux apprentis, contrats de professionnalisation


    Le Compte Personnel de Formation est crédité chaque fin d’année.
    Des abondements supplémentaires sont possibles (Compte épargne-temps, comte pénibilité) mais ils ne créditent pas directement le compte CPF.
    Les heures de DIF acquises jusqu’ici sont mobilisables mais dans les conditions du CPF.
    N.B : le Fafiec peut prendre en charge le coût d’une formation dans le cadre du CPF à hauteur de 14000 €.

    Zoom sur les principales nouveautés du Fafiec : 

    De nouveaux accords de branche ont été votés au 25 Juin 2015 par la Commission paritaire Nationale (CPNE) constituée du collège patronal et salarial.
    Le Fafiec a un conseil d’administration paritaire (salariés/employeurs) chargé d’appliquer ces accords.
    1er accord : sécurisation des parcours professionnels en promouvant les contrats de professionnalisation, la VAE, POEI-POEC, CQP…
    N.B : Le Bilan de Compétences est désormais éligible sur le CPF.
    2ème accord : 13 commissions paritaires régionales permettront de donner envie aux partenaires sociaux (DIRECCTE, Région etc.) de se réunir avec tous les partenaires institutionnels pour décider des projets communs, obtenir des financements supplémentaires…

    Ces deux accords seront applicables en 2016.

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    27/08/2015

    “ Power Napping : Soyez productif, faites une sieste ! ”

    Paupières lourdes, baisse de motivation, bâillements à répétition ?

    Il vous est forcément arrivé de piquer du nez devant votre bureau après le repas du midi.

    Les journées de travail peuvent parfois être longues. Entre les heures supplémentaires et les trajets pour rentrer au domicile, les salariés peuvent accumuler de la fatigue et en ressentir les effets négatifs.

    Avez-vous déjà pratiqué le « Power Nap » ou la « sieste énergisante » sur votre lieu de travail ?  Si cette pratique vous est étrange et contraire aux principes établis, c’est pourtant un phénomène de plus en plus répandu dans les milieux professionnels.

    La durée idéale ? 10 à 20 min de sieste maximum.

    Certains pays comme la Chine, le Japon ou encore l’Espagne, font du « Power Nap » une véritable institution. Il est intéressant de remarquer que de grandes sociétés internationales s’y mettent également. Lors de l’inauguration de son siège européen à Dublin, Google, a aménagé sur plus de 47 000 m² un espace de détente atypique pour le bien-être de ses collaborateurs. Chez Huffington Post, les journalistes peuvent profiter de bulles de sieste pour se reposer entre deux articles.

    La cool attitude est en passe de devenir le nouveau mot d’ordre dans les entreprises. [Source]

    Pourtant, la France est encore réticente face à cette pratique. Même si elle tend à se développer chez certaines sociétés (Orange), faire la sieste au travail est considérée comme un signe de faiblesse et de paresse. Il serait bien de faire évoluer les mentalités et de briser ce tabou en France.

    D’autant plus que la fatigue représente un coût économique non  négligeable. D’après la National Sleep Foundation, (ONG Américaine) le manque de micro-sieste aurait un impact économique négatif évalué à près de 18 milliards de dollars par an pour les Etats-Unis.

    D’un point de vu santé et bien-être, « faire un petit somme » peut avoir des effets positifs au travail et  rendre les salariés plus détendus et  productifs. La sieste permet de reposer votre esprit et d’accentuer votre créativité. Comme nous le fait remarquer l’auteur Bruno Comby, ingénieur à l’École Polytechnique « La sieste représente un outil extraordinaire pour gérer sa santé. La pratiquer régulièrement permet de prévenir insomnie, stress et nervosité. » [Source] Selon le docteur Eric Mullens, spécialiste de la pathologie du sommeil, la pratique du « Power Nap » serait un vecteur d’efficacité. Cela favoriserait la mémoire et la concentration et réduirait le stress et l’irritabilité. [Source]

    Un duo gagnant : « la caféine nap » ou « sieste caféinée ». Ce concept découvert par des chercheurs britanniques à l’université de Loughborough est pour le moins étonnant. La micro-sieste associée à l’absorption de caféine serait le duo gagnant. Après votre sieste de 20 min, l’action du café  commence à agir, boostant ainsi votre réveil.

    Le cabinet EMCI vous propose une séance d’initiation au Power Napping le

    Lundi 30 Novembre dans nos locaux Toulousains,

    en compagnie de Violaine PILLET, formée à cette technique par Claudia Studle, directrice de BSB*, formatrice et coach internationale depuis 25 ans.

    Pour participer à cet événement, veuillez nous contacter au 05.62.47.19.09.

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    23/07/2015

    Leçons Managériales d’un leader de la patrouille de France

    Precepta stratégiques a reçu Patrick Dutartre, général de l’armée de l’air, pour parler des atouts managériaux de la patrouille de France transposables aux entreprises. Voir la vidéo.

    En bref

    Points managériaux clés :

    • – Briefing
    • – Débriefing, qui es souvent oublié mais primordial pour constituer un axe de progrès.


    Rôle du leader lors d’un nouveau projet :

    • – Former son équipe
    • – Reculer sans cesse les limites en fonction de leur capacité
    • – Faire preuve de beaucoup d’écoute
    • – Laisser des paliers d’évolution afin de respecter le rythme de chacun


    Priorités du Leader :

    • – Atteindre les objectifs
    • – Assurer la performance de l’entreprise
    • – Assurer le bien-être des collaborateurs


    Savoir-être du leader :

    • – être soi-même tout en étant à l’écoute des autres
    • – Faire confiance à ces collaborateurs afin de savoir déléguer
    • – Avoir une bonne vision stratégique à Moyen et Long Terme
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    02/07/2015

    9 façons de motiver ses employés sans utiliser l’argent

    Des moyens existent pour motiver vos salariés sans nécessairement utiliser le facteur-motivation « argent ».

    Voici quelques exemples simples de pratiques à mettre en oeuvre pour garder vos employés motivés, heureux et donc productifs.

    Donnez de la reconnaissance. Quand un employé effectue un travail bien fait, répondez-lui par un mail de remerciement ou remerciez-le à l’occasion d’une réunion collective. Ceci donnera envie aux autres membres de l’équipe d’en faire de-même. Lui offrir un dîner, un spa, un trophée peuvent être d’autres moyens de le remercier.

    Créez un bon environnement de travail. Etant donné que l’on passe en moyenne 8 heures par jour sur son lieu de travail,  il se doit d’être plaisant pour tous. Donnez assez d’espace pour les interactions privées de votre équipe tout en initiant des événements communs (bowling, repas etc.).

    Mettez au clair votre vision. Il est important que votre vision ainsi que celle de votre société soit comprise et claire pour TOUS vos salariés. S’ils intègrent facilement votre vision à long terme, ils sentiront qu’ils font partie d’un grand projet ce qui augmentera leur sentiment d’appartenance à une équipe. Pour vous assurer que c’est le cas, certaines questions peuvent vous aider:

    • – Quelle est la feuille de route de votre société ?
    • – Quels challenges avez-vous confié à vos managers ?
    • – Comment chaque employé et chaque équipe intègre cette vision ?


    Aidez à construire et à développer le socle de compétences de votre équipe.

    Si vous êtes capable de contribuer au quotidien à la croissance des savoirs et savoirs-faire de votre équipe, ils se sentiront bien avec eux mêmes, avec l’évolution de leur carrière et avec vous. Si vous les aidez à acquérir des certifications, des diplômes cela les aidera dans leur carrière entraînant ainsi une réelle implication à votre organisation. Ceci n’est faisable qu’à partir du moment où vous leur montrez également votre implication et leur prouvez votre engagement à leur réussite. Assurez vous de donner à vos employés les chances et les opportunités d’évoluer au sein de votre société et d’utiliser leurs nouvelles compétences acquises (formation continue etc.)

    Impliquez tout le monde dans les prises de décisions. En effet, si vous impliquez tous vos salariés dans le processus de prise de décision, chaque projet deviendra également le leur. Ils le posséderont autant que vous. Cela implique aussi que tout le monde prenne part aux réussites et aux échecs. Si vous rencontrez un succès, célébrez le comme une équipe et inversement, partagez les échecs.

    Mettez la priorité sur vos employés. Quand vos employés font du bon travail, dîtes leur, remerciez les pour leur dur labeur et leur implication. Les feedback sont importants et source de motivation,  il faut garder à l’esprit l’importance de la dimension humaine dans nos organisations. Donnez les feedback positifs directement afin d’encourager la bonne performance. Parallèlement, donnez les feedback négatifs immédiatement, ceci leur permettra de modifier leurs habitudes et de corriger leurs erreurs. ATTENTION, le feedback négatif doit être fait sur la base d’une critique constructive. Dans une étude de 2009 de McKinsey Quarterly, les éloges des superviseurs directs apparaissent comme étant aussi, voire plus importantes que les récompenses monétaires. Aucune organisation n’est meilleure que les personnes qui travaillent pour elle.

    Soyez juste et respectueux. Utilisez les qualités et l’expérience qui vous ont mené où vous êtes aujourd’hui pour créer un environnement solidaire. Ayez confiance en votre équipe, respectez leur travail et respectez les en tant qu’individus et ils vous le rendront. Gardez à l’esprit que personne n’aime entendre qu’il a tort, soignez vos formulations afin que cela ne devienne pas facteur de démotivation. Vos employés ne sont pas des robots. Parlez-leur, et occupez-vous d’eux comme des êtes humain et non comme une simple ressource et ils se sentiront bien au travail et seront d’autant plus investis dans votre entreprise. ATTENTION à ce que cela ne dérive pas vers des comportements mater/paternalistes.

    Essayez d’allier fun et travail. Rendre le travail amusant peut vous être doublement bénéfique. Bien souvent, les personnes en font beaucoup plus quand ils aiment se qu’ils font. Exemple: mettre de la musique en fond sonore dans l’entreprise sans que cela ne gêne l’activité.

    Mettez en place des programmes de primes. Peu importe le type d’entreprise que vous dirigez ou sa taille, ces programmes se sont avérés vraiment bénéfiques pour la motivation des employés. D’autant plus que le coût de ces programmes peu être lié à la performance de chaque employé et payé en fonction de l’atteinte des objectifs de chacun. ATTENTION, si les primes ne sont pas les mêmes pour chacun, il est indispensable d’en expliquer clairement les critères.

    Dans une étude de l’International Society of Performance, il a été montré que les programmes de primes peuvent augmenter la performance individuelle de 22%  et de 44 % pour l’équipe. L’étude a également montré que ces programmes peuvent attirer des hauts potentiels qui sont plus susceptibles de rester dans une organisation qui les pratique.

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    14/04/2015

    Comment manager par les valeurs sans nier les personnalités et les individualités ?

    Nos valeurs sont les éléments profonds qui sous-tendent toutes nos actions. Elles se développent en nous tout au long de notre histoire personnelle et sont évidemment le reflet de notre culture, de nos expériences, de notre éducation (civile et religieuse).

    Nos valeurs sont en lien avec notre identité, notre positionnement, et elles sont hiérarchisées, ce qui veut dire que certaines sont plus importantes que d’autres, et que cette hiérarchie peut changer suivant les circonstances.

    C’est très visible si l’on observe le côté sombre de l’être humain. Je me permets, ici, de rappeler les fameuses expériences dans lesquelles un « cobaye » est chargé, sur ordre, d’envoyer des décharges électriques (fictives) potentiellement létales à un autre soi-disant cobaye (en fait un comédien).

    Vous connaissez sans doute le résultat de ces expériences qui conduisent bon nombre à envoyer la décharge mortelle parce qu’une figure d’autorité le demande. Dans ce cas, on peut imaginer que la hiérarchie des valeurs de la personne est bouleversée : soumission en premier, respect du « maître », puis respect de l’autre loin derrière.

    Enfin, nos valeurs se traduisent, extérieurement, par des mots et ces mots représentent souvent des notions abstraites : liberté, réussite, justice, amour, … .

    Tous ces mots que j’entends dans mes accompagnements, dans les faits, ne veulent rien dire tant que l’on n’a pas regardé ce qu’ils signifient de plus prés.

    Explorer le contenu d’une valeur, c’est établir la liste des critères. C’est d’ailleurs très simple à réaliser. Si je prends la valeur « respect », il s’agit de se poser la question simple « Quand je me sens respecté, comment je sais que je le suis ? Qu’est-ce-que je ressens ? », ou, tout aussi valable : « Qu’est-ce que je fais pour respecter quelqu’un ? Comment je m’y prends ? ».

    Ces critères reflètent la différence de perception qu’il peut y avoir à partir d’un même mot, et cette différence est souvent à l’origine des conflits ou des malentendus.

    Les entreprises ont développé, ces dernières années, des politiques de mise en avant de leurs valeurs, notamment au travers de chartes, souvent managériales.

    Or, si on veut bien considérer la différence qui existe entre une valeur, et l’interprétation qui en est faite, on découvre plusieurs notions :

    Valeur annoncée par l’entreprise

    Elle est souvent le résultat de séminaires dédiés, et parfois est énoncée par le directeur, sur la base de perceptions personnelles, de principes managériaux, voire marketing.

    Valeur réellement existante au sein de l’entreprise

    Ce sont les valeurs, hiérarchisées, qui émanent réellement des comportements (notamment ceux des directeurs et cadres), des processus, de l’organisation, des choix, …

    Valeur perçue par les collaborateurs

    Les collaborateurs perçoivent surtout la réalité des choses. Plus que ce qui est dit, c’est ce qui est vécu qui est important. Et ce qui est vécu dépend des filtres de chacun. Les valeurs réellement émises par l’entreprise et ses managers, sont perçues au travers de la carte du monde de chacun. Ce qui peut être juste pour quelqu’un, sera probablement injuste pour d’autres.

    Valeur souhaitée par les collaborateurs

    Bien évidemment, chacun a ses désirs, ses objectifs etc. La littérature du management, du conseil, du coaching abonde de modèles de définition des motivations et des comportements des humains.

    Chaque profil, ayant, bien entendu, son système de valeurs propre.

    Alors, lorsque l’on est un manager, est-il possible de manager par les valeurs ?

    Tout d’abord, les valeurs de chacun sont perceptibles à l’extérieur, au travers des mots, des comportements, des actions etc., en bref, du verbal et du non-verbal. Personne n’y échappe.

    Considérer que moi, en tant que manager, je vais pouvoir adapter mes valeurs à chaque collaborateur, me paraît être une illusion, et même une illusion dangereuse car elle finit par discréditer le manager qui s’adapte trop.

    A l’inverse, considérer que chaque collaborateur va devoir s’adapter à mon système de valeurs (ou à celui énoncé par l’entreprise), est aussi une illusion, car nous sommes là dans une chaîne :

    • • Valeurs énoncées par l'entreprise : Valeurs réelles de l'entreprise
    • • Valeurs énoncées par le manager (à priori les mêmes que l'entreprises) : Valeurs réelles du manager
    • • Valeurs perçues du collaborateur : Valeurs confrontées à ses propres valeurs

    Inextricable situation dans laquelle nous sommes toutes et tous impliqués, et qui nous encourage à travailler notre affirmation personnelle.

    Au-delà de toutes les techniques et postures qui sont possibles sur ce sujet (assertivité, posture du manager entre marteau et enclume, développement du leadership, …), j’aimerais présenter ici une notion intéressante, celle de l’acceptation-refus :

    • • Si je suis en accord avec le système qui m’entoure

    On parle là d’harmonie totale, presque de symbiose, c’est à dire que je vis dans un univers qui me convient pleinement. Dans ce cas, il n’y a aucun problème, et je reste.

    • • Si je suis d’accord avec le système qui m’entoure

    Il existe des différences, des divergences, mais globalement la situation est satisfaisante pour moi. Moyennant quelques compromis je peux rester sans souffrance.

    • • Si je suis en désaccord avec le système qui m’entoure

    La dysharmonie est telle que, si je reste, je souffre. Ce que je perçois des valeurs de l’entreprise ou de mon manager, heurte mon propre système de valeurs. Dans ce cas, si je reste, je reste surtout dans la souffrance (ce qui arrive aujourd’hui à beaucoup de personnes qui ont peur de ne pas retrouver un autre travail, et qui se maintiennent dans un milieu insatisfaisant, voire toxique).

    La logique voudrait que la personne parte, et pourtant elle ne peut pas. Si elle décide de rester, le travail sera de l’aider à évaluer sa hiérarchie de valeurs, et surtout les critères qui les définissent.

    C’est à ce niveau qu’une négociation pourra avoir lieu, entre la personne et elle-même. Il s’agira de faire un travail sur l’harmonisation de son système de valeurs et de celui de l’entreprise.

    Une question simple à poser : « qu’est ce qui est important pour vous aujourd’hui ? »

    Rédaction : François DEBLY - Intervenant Coach et Formateur à E.M.C.I.

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    17/03/2015

    Retour d’expérience : formation du Club APM Ô Toulouse à l’outil MBTI chez EMCI

    Pour la petite histoire, le MBTI (Myers Briggs Type Indicator) s’appuie sur la théorie de la personnalité de Carl Jung, psychiatre suisse contemporain de Freud. Le modèle actuel a été mis au point par deux Américaines, Myers et Briggs, qui ont voulu rendre ces idées accessibles au plus grand nombre.

    LES APPORTS DU MBTI :

    • Apprendre à se connaître et comprendre comment on se situe dans un cadre qui décrit des différences de personnalités de manière positive et constructive.
    • Apprécier les différences importantes qui existent entre les personnes, et comprendre comment divers types peuvent travailler ensemble de manière complémentaire.


    POUR QUELLES APPLICATIONS ?

    Développement personnel

    • o Résolution de problème
    • o Gestion du stress
    • o Construction de parcours professionnel


    Optimiser ses relations aux autres

    • o Relations interpersonnelles
    • o Style de communication
    • o Résolution des conflits


    Travailler au sein d’une équipe / organisation

    • o Développer son style de leadership
    • o Gérer plus efficacement le changement
    • o Valoriser la diversité
    • o Analyser l’équipe et la culture organisationnelle


    LES + DE L’OUTIL :

    • C’est un des rares modèles de personnalité qui décrive les différences de manière positive.
    • Tous les types se valent ; chacun a ses forces et ses faiblesses potentielles.


     

    La formation du Club APM Ô Toulouse au MBTI s’est déroulée Mardi 10/03/2015 au sein du cabinet EMCI.

    Voici quelques retours des participants sur cette journée de formation :

    Damian CORTINAS – Société RTE

    Journée bien conçue, menée avec brio, sur un sujet intéressant et pertinent. (…) Un grand merci à Emmanuelle pour l’organisation et l’accueil !

    Geneviève SAEZ – Notaire

    Super séance! Merci à Emmanuelle pour son implication

    Bruno BLANC-FONTENILLE – Société IGREC SAS

    Tous experts…mais avec une experte de haut vol. Depuis le temps que j’entendais parler du MBTI. Donc très intéressant de le connaître, de commencer à en imaginer toutes les utilisations. Et de voir que le type auquel on arrive en fin de matinée est exactement celui que vous a donné votre associé (…) c’est rassurant. Donc bravo à Emmanuelle, aussi pour la qualité de son accueil.

    Denis BLANC – Société FREESCALE 

    Une journée très bien organisée, avec une présentation très professionnelle. Un concept maîtrisé et extrêmement intéressant pour des non initiés a ces techniques !

    Un projet de formation ? Une question ?

    Contactez-nous : 05.62.47.19.09 | anna.diop@emciconseil.com

    Découvrez nos prochaines sessions de formation inter-entreprises utilisant le MBTI

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    19/02/2015

    Je dois ou je choisis ?

    Comment prendre des décisions difficiles ?

    Témoignage de François DEBLY, coach et formateur chez EMCI, formé à la PNL (Programmation Neuro-Linguistique).

    De part mon activité de coach, je suis fréquemment amené à rencontrer des clients devant faire face à une décision difficile.
    D’ailleurs, une décision en amène souvent plusieurs : il est parfois facile de décider, et moins d’en assumer les conséquences.
    Quelles décisions feront suite à la décision initiale ? Que décider, donc ?

     Et bien tout, en fait.

    Jorge Luis Borges, auteur argentin célèbre pour ses nouvelles (“Fictions”, “L’Aleph”, …), nous a présenté des vies qui peuvent bifurquer à tout moment, des personnages qui ne sont que le produit de leurs choix, et qui pourraient vivre une vie différente si leurs décisions les avaient fait basculer vers une autre direction.

    A chaque seconde de notre vie nous faisons des choix, nous prenons des décisions, à commencer par celle, importante, d’avoir choisi de vivre. Ma croyance forte, en la matière, est que l’univers nous met face à des choix, et que nous sommes libres de décider quoi faire ou quoi penser.

    Certains ne manqueront pas de me dire : “je n’ai pas le choix que de me lever le matin pour aller travailler ! Je dois manger et aller travailler !”.

    Je propose souvent, dans un tel cas, l’exercice du “je dois… je choisis…”.

    • 1. Ecrivez 5 choses que vous pensez devoir faire, et faites commencer les phrases par “Je dois…”.
    • 2. Puis modifiez le début de ces phrases en changeant “Je dois…” par “Je choisis…”.
    • 3. Et ressentez ce que ça vous fait. Ressentez également ce que ça vous fait d’imaginer faire un choix différent (par exemple de décider de ne pas vous lever un matin pour ne pas aller travailler).
    • 4. Ce qui a guidé bon nombre de vos choix vous apparaîtra alors : quelles peurs vous guident ?


    Voila une bonne question à se poser : “Que ferais-je si je n’avais plus peur ?” Serons-nous jamais assez lucide et conscients pour y répondre honnêtement ?

    Biographie:

    François DEBLY, de formation ingénieur, est aussi diplômé de l’IAE de Toulouse. Il a occupé, durant près de 15 ans, des fonctions de manager d’équipes projets et de développeurs dans le secteur informatique  (SSII), avant de devenir formateur et coach. Nourri d’une expérience terrain, il s’est formé à la PNL (maître-praticien, et cursus de perfectionnement).

Certaines de nos prestations et formations sont dispensables en langue anglaise.
Pour plus d’informations contactez-nous !

Some of our services and trainings can be provided in English.
Please contact us for more informations!

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